DeepSeek创始人梁文锋四小时投资人会议实录（一）

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以及我们公司的其他同事，我们⼀开始来做这个公司，初衷是没有想到说我最后要赚多少钱，要到资本市场上去，要上市，要怎么样的，所以我们是没有这个初衷的。

最开始的⼏⼗个⼈完全没有这么想过。如果他这么想，他就不会来。所以总体讲，我们是怀着⼀个对这个世界⾮常⼤的善意来做这个事情，然后我们觉得这是对⼈类有⽤的，这是⼀个⾦钱以外的事情。

当然，到了后⾯，这个事情发现利益⾮常⼤之后，⼜有其他的诱惑，这个是另外的事情。但是我们出发的初衷、我们的愿景，以及我们保持到现在的这个愿景，不是按照⼀个商业利益最⼤化的⽅式来做的。我觉得这点⽐较关键。

我⼤概⼆⼗年前的时候，在管理上我最崇拜的是杰克·⻙尔奇，就是 GE 的前 CEO。现在回来看，他说的⼤部分东⻄可能都已经不对了，但是他最重要的⼀点说对了：⼀个公司最重要的是它的愿景。

管理⼀个⼤公司，靠的不是你的规章制度，靠的是愿景。愿景是什么呢？愿景不是挂在墙上的标语，愿景是你怎么做，不是怎么说，就是你怎么实际运⾏。反正杰克·⻙尔奇说的原话我忘了，⼤概是这个意思。

所以，我们是怎么管理这么多⼈、怎么组织起来的？其实我们没有组织，就是愿景驱动的，靠⼀个愿景来组织。我们是没有组织的。

这个有好处，也有坏处。未来我们会想办法扬⻓避短，但这个是我们的特⾊。我们并不是以⼀个“我要实现什么 KPI、没有考核”的⽅式来做，只有愿景。

这个愿景甚⾄也不是成⽂的，并不是写出来的，没有写出来过任何东⻄。这个愿景是在我们做事情的⽅法、我们对待这个世界的态度⾥。可能我们公司每个⼈对这个愿景的理解也不⼀样，可能每⼀个⼈的愿景也是有差别的，但是在⼀个⼤的⽅向上是⼀致的。

我觉得还是怀着对这个世界⾮常⼤的善意，然后想做⼀点事情。我们是⽤这个来组织起来的。接下来我先讲，讲完之后⼤家再提问。我可能会围绕着这个愿景来讲后⾯的事情。这个愿

景是真的，不是编出来的，我们是真的这么想，真的这么做的。否则你没法解释我们的很多事情。这个愿景为什么我们这么坚持开源？因为这个愿景本⾝就要求开源。你没有这个愿景，你没法把⼈组织起来。

⽐如说，智谱也开源，但是智谱的开源跟我们的开源不⼀样。智谱的开源有⼀种被迫的感觉，他们觉得这不是本意，但是对我们来讲，这就是我们的本意。

然后在开源这个事情上⾯，我们⼀开始就想得⾮常清楚。⾸先，第⼀个就是愿景；第⼆个，我们认为要把 AI 这个事情在商业上做成，开源是有好处的。

这听起来有点⽭盾，有点违反直觉，因为在历史上，开源跟商业化都是有冲突的。但我觉得 AI 跟以前不⼀样。因为在历史上，⼀个软件公司，它的市场⼀年可能就⼏⼗亿美⾦，离开源了，它就没有了，可能就只剩下⼏千万或⼏亿美⾦了。

但是 AI 这个事情⾜够⼤，最终它可能得占掉⼈类社会 GDP 的百分之⼗，⽐如说。那么它其实是⼀个⾮常⼤的数字。⼀个⼈独占这个事情，你不可能独占这个事情，你⼀定得跟别⼈分享，否则你肯定活不下来。

这跟之前开源做⼀个软件可能是不⼀样的，因为那个软件的市场就没那么⼤。但是 AI 这个事情实在太⼤了。如果说我们想独占这个利益，那么⼀定是要被历史抛弃的。我觉得最主要这是⼀个客观的规律，这是⼀个历史观。

并不是说我不开源，我就能够独占这个市场，这在理论上就不符合客观事实。你⼀定会遇到很多阻⼒，⼀定会有其他的⽅法阻⽌你实现这个⽬标。

在这种情况下，我觉得不⼀定要按照传统的商业思维。你需要有⼀套机制来确保你⾃⼰能够获得的利益是有限的，那么你才有可能做成。需要克制，我觉得是需要克制。

如果说我们想在我们⼿上把 AI 这个事情做成，⾸先第⼀个，我觉得是需要克制的。不能够想着⼈类 GDP 的百分之多少都归我了，或者说中国 GDP 百分之多少都归我了。你越这么想，越做不成。

所以我们从⼀开始就觉得需要克制。你越克制，你越有可能能够做成这层事。这是⼀个商业上的考量，当然这是⼀个宏观的考虑。

我觉得这是符合直觉的，⾄少是符合我的直觉，或者说⾄少我是真的这么想的。我们并没有⾮常多的其他优势，我们没有什么本事，我们并没有⽐别⼈有钱，也没有说我们⼈员⽐其他公司更好，其实没有的。

你想，我们两年前成⽴这个公司的时候，我们⼜没有很多钱，⼜没有很多卡，⼜没有什么知名度，⼜没有什么号召⼒，我们就是⼀群⾮常平凡的⼈。

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我真的就是⼀群平凡的⼈。如果说喜欢的⼀个叙事是⼀群平凡的⼈做出了不平凡的事情，⽽不是⼀群天才做出了不平凡的事情，这个跟我们的克制是很有关系的，跟我们的克制、跟我们的愿景是⼀脉相承的。那么，开源跟商业化会不会有冲突？我觉得在 AI 这个事情上⾯，你不克制，你就不起。

开源是属于克制的⼀部分，那么我们的克制不仅表现在开源上⾯，我们还表现在很多⽅⾯上。但总体上来讲，我们是不⽤考虑开源这个事，不⽤考虑克制这个事情。

你越克制，可能就越容易做成，或者说⾄少到⽬前为⽌是印证的，到⽬前为⽌是能解释得通的。否则没有办法能够解释为什么我们能够做成：我们并没有什么武器，起点⼜⾮常低，资源⼜⾮常少，我们的⼈其实也就是随机的⼀群平凡的⼈。我⾃⼰也就是⼀个⼤学毕业的学⽣，也不是最顶级的那个学校毕业的。

这个克制也是我们愿景⾥的⼀部分。AI 这个事情太⼤了，利益太⼤了。我们⾮常克制，只要能够做成，最后利益都会⾮常⼤。你随便分⼀点，利益就⾮常⼤，所以现在根本不⽤考虑拿这⾥⾯的哪⼀部分利益、怎么拿，我觉得根本不⽤考虑这件事情，因为这个利益⾜够⼤了。

你只要分⼀点点，就已经很⾜够了。所以我们之前说，我们只赚取⼀个合理的利润，只看你的意愿，⽽不是利润之⼤，这个是不⼀样的。这不是我们的 API 定价。我们 API 定价觉得⼀个合理的利润，⼤概是我们到市场上买⼀批设备回来，⼗个⽉收回成本，我觉得这是⼀个合理的利润。

在当前的情况下，考虑到你有⻛险、还有前期的投⼊等等，如果⼀个服务器我们在财务上按照三年或者五年的摊销，但在商业上，我们觉得⼤概⼗个⽉收回成本，我们觉得够了，OK，我们觉得够了。所以这个是我们现在 API 定价的逻辑。我们的 V3.2 Flash 跟其他的，都是⼗个⽉收回设备的成本。

这就是我们的标准。它其实不是利润最⼤化的，如果利润最⼤化，应该把价格设得更⾼。因为在这个价格区间，⽤户的需求是没有弹性的，就是我价格再翻⼀半，或者说我价格再抬⾼⼀倍，token 的消耗量区别不⼤的。

如果我价格再贵⼀倍，我的总收⼊接近⼀倍。稍等⼀下，我对⼀下。哎呀，太好了。我跟你们讲个故事，就是我们那个 DDCP，是我们那个模型。⼀开始我们担⼼需求太多，所以⼀开始把价格定得⽐较⾼，团队⾥⼤家不是很⾼兴。后来我把价格⼜降下来了，降到四分之⼀，⼤家就很开⼼。

我觉得这个才是我们真实的想法。就是我前⾯说的愿景，我们还是让这个东⻄对⼈是有⽤的，⽽不是我们赚最多的钱，⽽是我们在能够赚到合理利润的情况下，⼤家都⽤得起。我觉得这次我们公司其他⼈的想法，就是我们那时候降价的时候，公司群⾥⾯很多⼈是欢呼的，⼤家都觉得很开⼼。

因为这是我们花了这么多精⼒，这么⽤⼼把这个模型做好的⽬的。⽬的就是能够⾮常便宜、效果⾮常好，能够让⼤家都能够充分地⽤。我们就觉得这很开⼼，这是我们的动⼒，这是我们的愿景，这是我们公司能够凝聚到⼀起去做这个事情的共识吧，这是我们公司内部的共识。

这点应该是⽐较特殊的，因为降价这样对于我们其他的竞争对⼿来讲，肯定不是个好事，他们⼀定不是欢呼的。因为你的收⼊、你的 ARR，那个你降⼀半，ARR 就掉⼀半。对，这是⼀个我们不⼀样的地⽅。

我们觉得这就够了。从我们公司内部来讲，我⼗个⽉收回成本，这个商业上我已经⾮常满意了。对于公司外部来讲，我们也觉得这个价格是⼤家⽐较开⼼、⽐较乐意看到的，⼤家是双赢的，公司跟社会、跟所有⼈都双赢的。

我觉得，OK，刚刚有⼈在屏幕上留⾔说，⼗个⽉回本这个利润太⾼了。确实是还有降价的空间，确实还有降价空间。在模型的优化上也还有空间，所以整体降价空间还是⽐较⼤的。

但是这个成本，⼗个⽉回本，我们⾃⼰能做到，其他家做不到。像可能阿⾥或者腾讯，他不是我们的优化，他的成本应该是要⽐这个⾼好⼏倍的。这⾥还是有很多优化的⼯作。

刚刚说我们为什么不继续降价，是因为它没有弹性。就是我再降价，需求不会更多了，或者我再降价，需求增加得很少了。因为这个价格所有⼈都⽤得起了，⼤家都觉得这个价格是满意的，不会因为这个价格贵⽽不⽤了。

所以降价⾸先公司不会有更多的收⼊，对社会来讲也没有更多的价值，因为这个价格⼤家都满意了。你价格再低，对这个社会的幸福感也没有增加很多。对，OK，不过刚刚这个问题上，就是我们在定价这个事情上⾯，我们肯定不是以

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公司收⼊最⾼或者利润最⾼，不是最出发点的。这是我们克制的⼀部分，因为从短期来讲，你价格⾼⼀点，你可能收⼊多⼀点；但从⻓期来讲，还真不好说。因为我觉得克制是⼀种策略。

对我来讲，克制是⼀种战略。就在于有时候你可以舍弃⼀些，来换更多其他的东⻄。不开源这个事，其实也是⼀样的，也可以认为是我们的压⼒，也可以认为是我们的让利。

⾸先，这个让利对于我们公司内部来讲，我们很⾼兴，⼤家都很开⼼，员⼯觉得很有成就感，我们会因此有凝聚⼒。以及这个让利对社会是有好处的，社会也很⾼兴，其他同⾏或者说普通⼈都会很⾼兴。所以这种克制，我理解是这种克制从⻓远上来讲，能够增加我们做成 AGI 的概率。

在考虑⼀件事的时候，我是毫不怀疑 AGI 会有⾮常⼤的商业价值。那么在这个基础上，我优先考虑的不是我怎么多加⼀点份额，我怎么多拿⼀些份额，我优先考虑的是我怎么增加我能够做成的概率。

这个克制可能还体现在很多其他的⽅⾯。⽐如说，我们去年春节⽤户突然很多，但是我们并没有去追求我要留这些⽤户，或者说拿这些⽤户来变现，或者说我要去抢这些商业利益，在⽤户上⾯兑现。

我们没有去抢⽤户，没有去赚钱，但我们很努⼒想办法把⽤户服务好。我们并不会有这样的想法，说我要做成下⼀个超级 App，然后我要去跟谁竞争，我要做成下⼀个字节、做成下⼀个腾讯，完全没有这样的想法。

我们是可以这么做，但是我们没有这么做。我的理解是，这也是克制的⼀部分。你不要想什么都要赚了，你好像有了⽤户之后，好像就能够做成下⼀个字节了，然后你就把那个吃了。

我觉得这个在商业上是⾏得通的，是有可能的。如果去年时候我们⽤了⼤笔钱，就跟字节去抢⽤户，也是⼀种打法。但是我们选择是⼀种⾮常克制的做法，就是我不跟你去争这个东⻄，因为后⾯还有⻄⽠，前⾯的可能都是芝⿇。

我不应该什么芝⿇都抢了。当然，可能这个芝⿇⽐较⼤，但我觉得后⾯的 AI 可能前⾯都不算⼤。现在来看，去年我们没有在 C 端去发⼒，可能是对的。因为能看到后⾯真的是有更⼤的⻄⽠，前⾯真的只是⼀些⼩芝⿇。

如果去年我就有很多钱，然后把这个事情做得⾮常⼤的话，有什么好处？你并没有得到什么东⻄。这些是我的真实想法，因为我觉得后⾯的 AGI 机会应该是⾮常⼤的，后⾯的AGI 机会永远是⾮常⼤的。

我甚⾄不⽤考虑我到时候在⾥⾯是占⼀个位置，或者说在那⾥⾯我的商业模式是什么，我们根本就不⽤考虑。只要有那么⼤的商业机会，你⼀定是有办法的。那么前⾯的芝⿇，我们也会捡，但是我们就随⼿捡⼀点，并不会说我停下来，或者说我把它当成重要事情来做。

所以去年的 C 端⽇活这些，我觉得可能就是个⼩事。但我们也捡了，我们也⽤⼀个⽐较低的成本维持了⽤户的使⽤，因为有可能以后是有⽤的。虽然现在不知道这⽤户有什么⽤，现在它是⼀个纯成本的⽀出，但是以后可能是有⽤的。

既然是随⼿能够拿到的，我们就会顺⼿拿到。包括今年来看，很有可能我们在 API 或者AI ⽅⾯的 ARR 收⼊，也是有⼀个机会的。就是如果这个需求可以继续扩⼤，如果继续扩⼤，显卡可以买到更多的显卡，那么 ARR 做到⼏个亿美⾦是很有可能的。

如果说 AI 能做到⼗亿美⾦的话，那么基本上我公司的现⾦流可能就能够回正了，能够cover 我的研发费⽤，能够 cover 我的所有费⽤。所以说这个也是有可能的，但是我们没有把它当⼀个优先来做。

这个我们会做，但我觉得这个是个重要事情。它不是我们第⼀优先考虑的，或者不是我们今天真的关⼼的。更⼤的机会应该还在后⾯，前⾯的机会包括去年的 C 端、今年的 B端，我觉得这事要做，要把它做好，但这不是我们的⽬标。

或者说，我们公司⼤部分⼈不认为这是⼀个⾮常重要的事情，不认为这是⼀个跟 AGI ⽐较起来同等重要的问题。

开源那个可以多说⼀下，因为之前有很多问题问的都是开源。⾸先，我觉得我们是会开源的，然后我们最强的模型可能也是会开源的。因为我看不到闭源什么好处，看不到必然的好处。字节它的模型是闭源的，它有什么好处？我看不到有什么好处。

哪怕是模型开源，你把所有东⻄都告诉别⼈，这个门槛也⾮常⾼。别⼈要⽤起来，这个门槛也⾮常⾼。他要⽤起来，就很难；其次，他要⽤起来，还要成本做得很低，也很难很难，没有那么容易。

并不是我开源了，他就能够轻易地做到跟我⼀样的部署成本。这⾥边还是有很多⼯作要做的。虽然说这些⼯作原理都明⽩，但是不是每⼀家公司都愿意，或者都有这个意愿和能⼒来组织⼈⼒去达到这个⽬标的。

这点我也很习惯。它可能就不擅⻓做这个事情，因为它阻⼒太⼤了。它要控制这个成本很难，它有很多管理上的以及物理上的制约。这也是创业公司的优势，因为创业公司如果太⼩的话，你没有这个⼒量来做这个事情；如果你是⼤公司的话，你很难组织。

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